经过3年的不懈努力，能投物产集团已发展成为拥有4大业务板块，7家专业化平台公司和1家托管公司，9个职能部门、员工450余名的集团化企业。从传统贸易供应商到产业链集成服务商的转型，从单纯的系统内物资采供平台到如今多元化的发展，能投物产集团为打造现代服务业综合平台迈进了坚实的一步！在受全球经济下行影响，国内“新常态”的复杂背景下，如何继续保持快速发展常态，如何不负众望逆势而动再创新高，如何实现国有企业稳定持续的保值增值？物产集团上至领导下到每位员工重担在身，责无旁贷。
会议现场
2016年是“十三五”的开局之年，更是深入推进国企改革的关键一年。能投物产集团紧紧围绕国家“十三五”战略方针，服从并服务于能投集团的总体部署，在成立三周年之际召开“十三五”战略构想研究会，召集集团本部及所属公司管理人员60余人共同探讨公司未来发展方向。整个会议围绕以下三个重点展开。
重点一：精准定位
何为定位。既有对集团和子公司关系的认知，也有对企业和市场之间关系的认知。正所谓“知己知彼、百战百胜”，只有深刻对自身内部环境和外部环境都有清晰的认知，才能“对症下药”，找到企业突破瓶颈、持续发展的道路！才能把握好市场形势，分析市场所需，在市场大环境下积极调整定位，精确清晰的明确在这样的经济环境下“做哪块市场”、“做哪些业务”、“用哪些方法”。
关于集团本部和各子公司的定位认知。物产集团是各子公司战略、财务、风控的管控中心。各子公司作为物产集团公司化的事业部，是专业化的实施平台，在战略上服从物产集团的统筹规划，在业务发展上服从于物产集团的整体战略目标。物产集团将在业务、资源和政策上大力支持专业化平台发展。只有坚持以上定位不变，整个集团才能心往一处想，劲往一处使，将全部精力投放在市场开发上。
关于对市场大环境的认知。李克强总理在2016年政府工作报告上指出“2016年世界经济增速为6年来最低，国际贸易增速更低，大宗商品价格深度下跌，国际金融市场震荡加剧，对我国经济造成直接冲击和影响”。这就是最权威的市场分析。那么，在这样一个复杂严峻的市场背景下，物产集团何去何从？答案是，这既是挑战，更是挑战。
有了清晰的定位，还要有明确的指标。指标意味着压力，更意味着动力！一切用数据说话，不浮夸也不保守，这需要对自身有准确的了解和认识，对物产集团的发展有前瞻性和担当性！
重点二：核心竞争力
“核心竞争力”是企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力。企业核心竞争力的识别标准有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。
那么能投物产集团的核心竞争力在哪？每个子公司的特色与亮点在哪里？是否具有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性？通过梳理现有业务，找到自身的竞争优势和市场突破点，在3-5年内培养出核心竞争力，顺应经济大势，适应市场激烈的竞争。而对未来无法形成竞争力的子公司和业务模块，将面临被重新整合的可能，被市场无情淘汰。
重点三：资源共享
什么是资源共享？就是把自己多余的，或者没有被充分利用的资源拿出来分享给伙伴，邀请更加专业的队伍介入，或者交换自己所缺的资源，实现优势互补，形成集群效应，促进生产流程的快速循环。加速资金周转速度，用最低的成本做到最大的效益，达到资源利用的最大化。
能投物产集团现拥有7家专业化平台公司和1家托管公司，每家公司都有自己的特色和优势，也都有自身的短板和不足。有些资源没有充分利用，有些资源迫切需要又找寻无门，有些业务和客户上还会出现交叉与重叠。那么如何将大家手中富余的资源充分利用起来，通过交换补足自身的短板；如果将有限的资金和精力，投放在自身所擅长的领域，将不擅长的业务交给更专业的伙伴，实现资源利用的价值最大化，这是物产集团各平台都在认真思考的问题。而“互为市场、互为资源”作为共识的指导方法，将从很大程度上加强公司之间的协同性，通过统一调配，专业实施，共享市场，互为渠道，共同支撑，构建一套循环持续的企业内部生态，抱团取暖，共同面对经济严冬，实现现有资源利用的最大化。
站在新的起点，物产集团将继续服务并服从于能投集团发展战略，借力“一带一路”战略实施，以开放合作为前提，以改革创新为动力，以贸易金融为支撑，走“贸工融服”多式联动的发展路子，全力打造多个专业化平台协同发展的现代服务业综合平台。我们有足够的信心和勇气，再度出发，再创佳绩，力争在“十三五”末建成省内一流、全国领先的物资产业集团，同步实现1至2个板块与资本市场的直接对接，谱写四川能投物产集团的崭新篇章。
